部門和團隊內耗嚴重，60%的精力花在溝通上，經費縮水，市場動作無法開展。”在小紅書一篇題為“為什么離開人人羨慕的‘神仙公司’？”的筆記中，某離職蔚來汽車的員工給出了這樣的離職理由。

 

而這種高壓的氛圍，反映出的則是蔚來汽車在經營上遇到的困境。在“蔚小理”中的理想已實現盈利、小鵬銷量也實現騰飛的情況下，蔚來的銷量大多數時候卻徘徊在2萬輛出頭，而去年12月其銷量之所以罕見地突破了3萬輛，主要還是因為樂道的交付首次破萬。遺憾的是，除了12月，樂道自9月上市后的月銷量始終只有幾千輛上下，而這很難稱得上擔起了“走量”這一重任。

在樂道銷量不理想的情況下，外界本以為價格更為下探的第三品牌“螢火蟲”可以擔起“走量”的重任，可其在外觀（車燈）上“作死”的設計，幾乎直接就給今年4月才正式上市的螢火蟲扼殺在了襁褓中。

 

在銷量受阻的情況下，蔚來原本還可依靠自身主打的換電服務攤薄成本，提高利潤，從而實現扭虧為盈，可誰知“半路殺出個程咬金”，“電池巨頭”寧德時代去年開始拓展業務，推出了“巧克力換電”，這對本身不做電池的蔚來可謂致命。

即便如此，蔚來似乎還可以通過順應趨勢，推出當下大熱的插混、增程車型來提振銷量，可這樣做卻又無異于“自殺”——這在某種程度上，相當于否定蔚來此前斥巨資修建的換電站。

 

這么看，蔚來的確像陷入了發展的死胡同。迫不得已，李斌在近日召開的蔚來內部會議上，只得罕見地將銷量提振放在核心位置，可他似乎只提出了要在2025年實現銷量翻番，至于具體措施，并沒有太多闡述。

可以說，此時的蔚來，就像某位一身肌肉卻很可能會猝然倒下的大漢——看似強大，實則進退維谷，這也難怪此前其被多次傳出“倒閉”“被收購”之傳聞。蔚來真的來到了生死攸關的時刻。

銷量為何是重中之重

在近日召開的蔚來內部會議上，蔚來創始人、董事長、CEO李斌分享了其個人2025年的VAU（Vision Action Upgrade），關于愿景（Vision）這塊，李斌著重強調了三點：銷量翻番、力爭2025年Q4單季度盈利以及繼續構建體系化能力。其最終目的則是盡快實現扭虧為盈。

而實現這些愿景的方法，簡單說來就是開源節流。具體而言，所謂“開源”就是2025年銷量實現翻番，以銷量規模形成的營收來覆蓋成本、支出。至于“節流”的方法則包含三點：設立基本經營單元（CBU）、延續成本挖礦行動（Cost Mining），以及繼續構建從上到下的體系化能力。

 

可以看出，提振銷量被李斌罕見地放在了核心甚至是首要位置。一位蔚來的老員工表示，以往這個會議更多地關心的是企業如何布局、需要建立哪些能力，而如今，李總卻把銷量作為核心目標進行陳述。

之所以強調“節流”，似乎并不難理解：蔚來的投入太大——造手機，造電池，研發芯片，建充換電站，推出第二、三品牌，這其中任何一項拿出來都是幾十、上百億的資金投入，而蔚來卻在同時進行。而“攤子越鋪越大”“貪多嚼不爛”的做法，也是李斌一直以來被業內所詬病的。

面對這些已經實施的項目，蔚來只得在具體細節上建立制度來節省成本，做到“不浪費一張紙、一度電，花好每一分錢”。問題在于，如果只是單方面節省開支，蔚來恐怕很難實現盈利，畢竟關鍵還是在于“開源”。

如何“開源”？最根本的辦法就是提升銷量，以更大的銷量規模所形成的營收來覆蓋整體的成本、支出，從而實現盈利。

實際上，蔚來的虧損之所以沒有止步的趨勢，除了跟其在研發、換電站、新品牌等方面前期的投入太大有關外，另一個重要原因就是銷量遇到了“瓶頸”。銷量數據顯示，蔚來的月銷量自去年5月份以來的確做到了連續突破2萬輛，但尷尬的是，2萬輛出頭似乎也成了其打不破的魔咒——除了去年12月總銷量突破3萬輛外，蔚來的銷量始終停留在2萬多輛。