2024年的中國汽車市場，呈現出前所未有的結構性撕裂。當比亞迪、吉利等自主品牌借助新能源浪潮持續蠶食市場時，合資車企的護城河正以肉眼可見的速度崩塌，只能在價格戰與轉型陣痛中艱難求生。

中汽協數據顯示，合資品牌市占率從2020年的51.3%斷崖式下跌至2024年的36.8%，而新能源滲透率僅為28%，遠低于自主品牌的62%。

在刀尖上舞蹈的合資品牌們，眼下的每一個決策都決定著它們能否在2025年平安無恙或者走得更遠。

價格血戰和價值重構背后的戰略分野

當2024年年初上汽大眾將帕薩特、途觀L等中國市場常年暢銷的車型終端優惠拉升到5萬元區間時，業界驚呼“大眾放下了最后的矜持”。這場代號為“龍卷風”的降價風暴，覆蓋了上汽大眾80%的燃油車產品線，折射出的是合資陣營的集體焦慮。

時任上汽大眾總經理的賈健旭直言：“這不是簡單的以價換量，而是體系能力的極限測試。”其背后的決策邏輯清晰：通過供應鏈垂直整合，寧波電池包工廠投產使成本降低17%；數字化直營渠道降本，經銷商庫存周轉天數從45天壓縮至28天。

在價格戰中選擇硬杠的代價是慘烈的，大眾品牌溢價指數同比下降22%，經銷商單店利潤縮水至2019年的三分之一。但是換來的是上汽大眾維持住了3.2%的凈利率，更重要的是守住了市場底線，為上汽大眾整體轉型贏得寶貴的時間和空間。

德系品牌以價格血戰堅守市場份額，美系品牌則選擇了另一條路徑。在福特總部倡導的“輕資產”戰略下，中國新任總裁吳勝波選擇了價值重構路徑。福特方面力推福特縱橫品牌，啟動“3年至高8折保值回購”活動，部分車型的均價不降反升，主打的就是篩選和圈住高價值用戶。

一年下來的“逆周期操作”，長安福特在品牌認知度調研中“性價比”得分暴跌，但“科技感”指標上升了12%，年銷量竟然增長了5.97%。更為關鍵的是，福特在中國居然盈利了6億美元。

16.98萬元的雅閣混動入門價，12萬元的卡羅拉混動版，讓2024年日系混動車市占率回升到了18.7%。但綜合來看，最艱難的仍然是日系。與德系靠市場份額，美系靠盈利來為轉型贏取時間相比時至今日，混動依然是日系品牌唯一能打得出手的底牌。

但這并不意味著沒有機會。“混動平價化”戰略的背后是驚人的成本控制：豐田THS系統國產化率已經突破95%，本田技研社長三部敏宏的“中國特攻隊”模式，讓中日工程師聯合開發周期縮短40%。一汽豐田常務副總經理清水卓治透露，2025年卡羅拉混動版將下探至9萬元區間。中國純電市場的放緩，給了日系混動“最后一搏”的機會。

轉型中的權力更迭與文化撕裂

2024年8月，薛海濤從柳州遠赴上海出任上汽通用副總經理，迎接他的是原泛亞汽車技術中心執行副總經理，通用首位中國籍總工程師，新任上汽通用總經理的盧曉。這一對“新人”組合，一個技術向，一個營銷向，掀起了上汽通用下半年的反彈風暴。

從第三季度開始，隨著凱迪拉克全新XT5、昂科威plus及別克君越白金版等主力新車的密集升級換代，加上“限時一口價”的營銷策略，上汽通用銷量表現企穩回暖。2024年在眾多中高端新能源MPV的包夾中累計銷售突破10萬臺的GL8，更成為了穩定軍心的利器。

上汽通用開始走出至暗時刻，盧曉與薛海濤的組合功不可沒。但在兩人之前，僅僅出任上汽通用總經理一年的莊菁雄，已經在為上汽通用的反彈“鋪路”。莊菁雄主導的“本土決策委員會”，將電動化、智能化項目審批權下放至上海總部，徹底改寫了通用在華權力結構。

別克E5先鋒版從立項到量產僅用11個月（傳統周期需28個月），關鍵決策在于砍掉座椅記憶、HUD等“北美標配功能”，轉而搭載華為AR-HUD和本土語音助手。更激進的是，通用中國首次獲得奧特能平臺電池管理系統的自主調校權，可針對中國快充樁特性優化充電曲線。

另一個汽車巨頭豐田，同樣在加快對中國市場放權的步子。2025年才剛剛開始十多天，豐田中國就發布消息，雷克薩斯中國執行副總經理李暉升任豐田中國總經理。這是豐田1964年入華以來，第一次由非日本籍人士出任總經理，也是第一位華人總經理。

在此之前，豐田已經宣布將盡可能多地把規劃和開發責任，轉移給更了解當地市場和消費者偏好的中國當地高管和員工，尤其是在電動汽車和聯網汽車技術方面。對于一向看重控制權的日系品牌而言，這項改變折射出的是豐田面對中國市場巨變下的危機感和緊迫感。

然而中外雙方的博弈不會就此結束。當上汽通用開啟反彈后，底特律總部的態度卻耐人尋味，有消息稱通用CEO瑪麗·博拉私下質疑：“我們是否在培養一個競爭對手？”當東風日產副總經理高國林力推“日產中國2.0”計劃，集結超過200名本土工程師，開發周期較傳統模式縮短40%，東京總部對此的反彈同樣激烈。日方以“數據安全”為由，拒絕開放全球云平臺的底層接口，導致系統迭代速度落后小鵬XNGP兩周。

終局之戰的三重維度

2025年未必是合資車企的終局之戰，但合資車企需要把接下來的每一年都當做是終局之戰。

2025年對于合資車企而言，真正懸念或許不是“誰能活下來”，而是“誰能在失去品牌光環后，依然保持產品定義權”。這取決于三重維度。

價格體系的重構，成本競賽仍然是重中之重。一汽豐田正在上演教科書級的成本革命：第五代THS混動系統的國產化供應商從12家增至29家，電控單元成本下降41%。2025年卡羅拉混動版計劃殺入9萬元區間，直接對標比亞迪秦PLUS DM-i。但即便如此，豐田中國本部長上田達郎的焦慮在于：“當我們的混動成本逼近自主品牌時，對方的固態電池可能已經量產。”這場成本競賽的殘酷性在于，合資車企必須用三年時間走完自主品牌十年的降本之路。

技術路線的分化，德系陣營豪賭純電市場，已經初步站住了腳跟；美系、日系仍然寄望于將混動和插電混動轉化為對抗中國品牌的“戰略武器”；現代汽車集團（中國）首席技術官崔溥圭更直言：“伊蘭特N Line的定價邏輯已經改寫，我們要用性能車打性價比戰爭。”不同技術路線的對壘，本質是對中國新能源市場發展趨勢的不同預判。

組織架構革命從來不會是一帆風順。“去中心化”的組織架構改革成為絕大部分合資車企的共識，但并不意味著在是一劑“入口即見效”的良藥。即使是在燃油車時代，現代、福特在中國都曾經啟用過本土高管，不過發展階段和市場背景不同，有的大獲成功，有的收效甚微。上汽大眾的“敏捷型組織”改革讓ID.7的OTA升級頻率從季度提升至月度，德方工程師抱怨“流程失控導致軟件BUG增加”；東風日產在研發端的“雙軌制”——日方保留平臺架構主導權，中方掌控智能座艙與自動駕駛開發，依然為雙方的博弈埋下了伏筆。合資車企撕裂式的組織進化，既有成功，必然也存在失敗和反復。

正如羅蘭貝格全球合伙人方寅亮所言：“未來的合資車企，要么成為本土科技公司的硬件代工廠，要么蛻變為‘新物種’——用全球技術底蘊嫁接中國創新速度。”這場百年汽車工業最壯烈的轉型史詩，勢必也會將每個決策者的戰略定力置于放大鏡下審視。